Kollaboration

Was heisst Kollaboration?

Grundsätzlich steht der Begriff für ein ideelles Zusammenarbeiten – also nicht nur die arbeitsteilige Lieferung eines Resultates sondern der Einbezug eines “schöpferischen” Elementes. Wichtig ist zu beachten, dass Kollaboration in der deutschen Sprache negativ besetzt ist, weil damit auch die “Zusammenarbeit mit einem Feind” gemeint wird (französische Kollaborateure in der Zeit des 2. Weltkrieges, die mit Nazi-Deutschland gearbeitet haben). Der englische Sprachgebrauch verändert diese Wahrnehmung zunehmend. Dabei gilt es, zwischen unterschiedlichen Formen der Zusammenarbeit zu unterscheiden, wie wir dies im Workshop spezifisch gemacht haben.
In den Ressourcen vertiefen wir die im Workshop verwendeten Begriffe und untermauern sie mit entsprechenden Quellen – im Wissen, dass dies nur einen kleinen Auszug darstellt an Quellen, die sich mit den häufig verwendeten Begriffen auseinandersetzen.

Psychologische Sicherheit

Das ist eines der “Buzzwords” schlechthin. Amy Edmondson ist Professorin in Harvard und hat bereits 1999 das Konzept von “psychologischer Sicherheit” untersucht und erforscht. Unter “Psychologischer Sicherheit” fühlen sich Gruppenmitglieder so sicher, dass sie sich verletzlich zeigen können gegenüber anderen. Sie können sich äussern ohne Gefahr, dafür kritisiert oder verlacht zu werden. Sie können offen und transparent sprechen. Sehr bekannt und empfehlenswert ist dazu der TEDx-Talk von Amy Edmondson 

Etwas weniger bekannt ist, dass Amy Edmondson mit Edgar Schein zusammengearbeitet hat. Von ihm stammt unter anderem das Buch “Humble Inquiry”, “Humble Leadership” und “Humble Consulting” –  Bücher, die mich sehr angesprochen haben. “Humble Inquiry” – also das echte Interesse, mit anderen in Beziehung zu treten – ist die Grundlage von Beziehungsarbeit und damit eine Basis von Zusammenarbeit und aus meiner Sicht die Grundlage für Arbeit auf Augenhöhe. Hier ein Video, in dem er das Konzept kurz erklärt und gleichzeitig eine Geschichte erzählt über ein Operationsteam, das Amy Edmondson erforscht hat.

 Wirklich bekannt geworden ist das Konzept von “psychologischer Sicherheit” durch die Aristoteles-Studie von Google. Google hat in den vielen Teams untersucht, was sie wirklich erfolgreich macht. Dabei hat sich klar gezeigt, dass  “psychologische Sicherheit” der wichtigste Erfolgsfaktor ist. Hier findet ihr die Details zur Studie, die Erkenntnisse und auch ganz konkrete Tools, um psychologische Sicherheit zu fördern.

«Frag Fred» der Neuen Narrative hat sich in Ausgabe 10, Klima des Muts, mit der Frage auseinandergesetzt, wie eine Organisation Psychologische Sicherheit fördern kann. Der kurze Artikel ist sehr lesenswert.

Auch im Buch «New Work needs Inner Work» wird auf die psychologische Sicherheit eingegangen. Das Buch bietet im Anhang eine Auswahl von Fragestellungen, die im Team angegangen werden können um herauszulesen, was ein Team braucht, um eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre zu schaffen.

Verletzlichkeit

Ein weiterer Superstar unter den amerikanischen Professorinnen ist Brené Brown aus Texas. Sie hat über Mut, Verletzlichkeit, Scham und Empathie geforscht, hat 5 New York Times-Bestseller geschrieben und ist eine unglaublich gute Geschichten-Erzählerin. Sie hat sogar schon eine eigene Netflix-Episode (da bleibt kein Auge trocken!) und natürlich auch einen vielgesehenen TED-Talk “Die Kraft von Verletzlichkeit”. Man kann ihr viel Pathos vorwerfen, doch sie legt den Finger auf einen – vielleicht wunden – Punkt: Verletzlichkeit ist ein wesentliches Element von Vertrauen. 

Vertrauen

Ein grosses Thema ist die Forschung rund um Vertrauen. Aus Schweizer Sicht bemerkenswert haben wir mit Antoinette Weibel, HSG-Professorin, eine renommierte Vertrauensforscherin in unseren Reihen. Sie räumt regelmässig auf mit Mythen rund um Performance Management und Leistungsboni und belegt, dass eine vertrauensvolle Basis die Performance steigert. Eine kurze Zusammenfassung ist hier verfügbar.

In der Corona-Krise hat sie ein Webinar gemacht und den Wert von Vertrauen untersucht und dabei die Vertrauensformel gezeigt. Dieses Webinar ist online verfügbar, es erklärt das Konzept von Vertrauen und mündet in der Vertrauensformel, die wir uns im Camp angeschaut haben. An diesem Webinar wird speziell auf Führung in unsicheren Zeiten referenziert – es hat mitten im ersten Lockdown stattgefunden – und da zeigt sich eben noch deutlicher, wie wichtig Vertrauen ist. 

Antoinette Weibel ist im übrigen ein Rollenmodell, was sichtbare Arbeit und Wissen-Teilen angeht und intensiv im Austausch mit ihrem Netzwerk. Vernetzung mit ihr auf Linkedin sehr empfohlen.

Einen neurowissenschaftlichen Ansatz zu Vertrauen findet ihr bei Paul J. Zak – er erklärt, was im Körper passiert. Verantwortlich ist das Hormon Oxytocin, in diesem Artikel beschreib Zak verständlich und übersichtlich seine Experimente und wie Vertrauen gefördert werden kann.

Natürlich hat auch Zak einen TED-Talk dazu gemacht. 

Interessant im Zusammenhang von Vertrauen ist die Frage nach “Kontrolle”. Einen Aspekt in Bezug auf Reziprozität liefert diese Studie, die Fehr Advice, schweizweit bekannte Verhaltensökonomen, beschreiben hat. Wer Mitarbeitenden Vertrauen schenkt, wird dabei eher belohnt als wer im Detail alles kontrolliert. Fehr Advice hat mit dem Digitalen Hub im übrigen eine kostenlose Wissensdatenbank zur Verfügung gestellt rund um verhaltensökonomische Themen. Sehr reichhaltiges Buffet! my.fehradvice.com

Radical Collaboration – Defensiveness

Radical Collaboration ist eine Methode, um Zusammenarbeit gezielt zu trainieren. Sie stammt aus dem gleichnamigen Buch von Jim Tamm und Ronald Luyet. In der Schweiz ist Euforia – ein spannendes jugend-getriebenes NGO – lizenziert für die Vermittlung dieser Methode. Wenn du mehr dazu erfahren möchtest, schau dir diesen Link an: https://www.euforia.org/de/rc-organisations.

Auf dieser Seite findest du ebenfalls den Link zum TEDxTalk von Jim Tamm  über das Thema “Defensiveness” – unterhaltsam erklärt am Beispiel von Hühnern.

Das Business Engineering Institut der Universität St. Gallen hat eine umfassende Beschreibung des Konzeptes von Radical Collaboration gemacht, die wir hier gerne teilen

Collaboration Self-Assessment Tool

Auf dieses pragmatische Tool sind wir während unserer Recherche gestossen. Obwohl bereits aus dem Jahr 2012 werden hier verschiedene Verhaltensweisen wie Beitrag, Absicht, Qualität der Arbeit, Vorbereitung, Problemlösung, Teamdynamik, Flexiblität, Reflexionsfähigkeit etwas näher beleuchtet und ideales Kollaborationsverhalten beschrieben. Das kann inspirierend sein, wenn ich beispielsweise in meiner Organisation ein Wunschverhalten “ausdeutschen” möchte. https://www.stcloudstate.edu/oce/_files/documents/coteaching/CollaborationtoolCSAT.pdf

Zusammenarbeit mit schwierigen Menschen

Was, wenn wir mit einem “loch” arbeiten müssen? Ja, es gibt sie leider, die Psychopathen und Narzissten und sonst Gestörten und Aggressiven und es könnte tatsächlich sein, dass wir so einem auch im Alltag einmal begegnen. Kommt selten vor, finde ich, aber kann leider vorkommen. Adam Grant, wiederum ein Rockstar-Professor für Psychologie der Eliteuniversität Wharton, hat darüber einen lesenswerten Artikel geschrieben. 

Darin ist auch eine Empfehlung einer Konflikt-Mediatorin enthalten im Umgang mit Aggressoren, die glauben, nur mit diesem aggressiven Verhalten sich wirklich Gehör verschaffen zu können. Standardantwort: “Ist das wirklich nötig? Ich hatte den Eindruck, dass sie smarter sind und kreativere Ansätze finden, um ihr Anliegen klar zu machen – ohne jemanden auseinandernehmen zu müssen.“.

Wenn es sich beim “loch” um den Chef handelt und einfach gar nichts geht? Dann ist die letzte Lösung, die eigene Haltung anzupassen und sich zu sagen, was für ein Glück es ist, so ein rares, spektakuläres Anschauungsbeispiel von loch vor sich zu haben. Das nennt man dann aber “Schönreden”, finde ich. Einen Tipp gibt’s noch von mir: “Mit Liebe zuschei**en”. Aber wirklich lange geht das nicht gut. Toxische Umgebungen muss ich verlassen. Punkt.

Ted Talk von Adam Grant zum Thema
Der gleiche Adam Grant hat eine wunderbare Übersicht erstellt, wie ich meine Seelenverwandte in der Arbeit finde, meine ideale Kooperationspartnerin.

Und hier schliesslich noch eine bemerkenswerte Studie über asoziale Persönlichkeiten und ihr Verhalten. Sie verhalten sich so, weil sie glauben, dass alle so asozial sind wie sie. https://www.econ.uzh.ch/dam/jcr:24f5259a-a7b3-43d3-81c3-23dee80298fe/Engelmann-Fehr%20PNAS%20Paper.pdf.

Kollaboration

Joana Breidenbach, die auch das Buch “New Work needs inner Work” geschrieben hat, zeigt in diesem bemerkenswerten Artikel, was sie unter einer “neuen Art von Kollaboration” versteht. Sie beschreibt dies als ko-kreative Kollaboration im unterschied zu transaktionaler Kollaboration (oder in unserem Bild nach Ben Emmons sprechen wir da von Kooperation oder Koordination). Dieser Artikel vermittelt sehr gut, dass Kollaboration eben mehr ist als nur Zusammenarbeit und dass ich dafür innere Kompetenzen (z.B. eigene Prozesse reflektieren können) erlangen muss. 

Entscheidungen

Wenn wir auf Augenhöhe zusammenarbeiten, werden wir uns immer auch die Frage stellen müssen, wie wir zu Entscheidungen kommen. Aus der Soziokratie – das ist eine Methode und Organisationsform, um effektive Zusammenarbeit auf Augenhöhe zu erreichen – stammt das KonsenT-Prinzip. Das ist eine Übereinkunft, dass das Prinzip von “kein schwerwiegender und begründeter Einwand” die Beschlussfassung regiert. Bei Konsent-Entscheidungen sind die Beteiligten nicht zwingend vollkommen einig, doch hat niemand einen schwerwiegenden Einwand. In einem moderierten Prozess gelingt es damit, auf Augenhöhe zügig zu Entscheidungen zu kommen. Hier findet sich ein entsprechendes Vorgehen: https://patterns-de.sociocracy30.org/consent-decision-making.html.

Konsent

Ben Emmons schreibt in seinem Buch “Conscious Collaboration”, wie wichtig transparente Entscheidprozesse sind. In einer hierarchischen Welt entscheidet der Chef. In der Kollaboration verlangen wir jedoch eine gewisse Art von Augenhöhe und Gleichwertigkeit – wie kommen wir hier also zu Entscheidungen? Wollen wir, dass alle einverstanden sind (Konsens), erwarten uns möglicherweise langwierige Diskussionen. Die können gut und wertvoll sein, gerade auch, weil wir damit natürlich auch unsere Bedürfnisse thematisieren können. Nur stellt sich die Frage, ob wir dafür die Zeit haben. Eine andere Entscheidlogik ist der “Konsent” – hier fragen wir ganz konkret nach Einwänden und Suchen nicht nach Einverständnis. In einem strukturierten Prozess kommen wir damit viel rascher zu Entscheidungen. Wie das funktioniert, beschreibt Andreas Diehl in diesem Artikel:

Konsent stammt aus der Soziokratie und ist im Framework “S3” beschrieben – hier von einem S3-Trainer. 

Sociakratie 3.0 ist eine kostenfrei verfügbare soziale Technologie, um selbstorganisierte Organisationen voranzubringen. Im Gegensatz zu “Holacracy” ist S3 nicht ein “Gesamtkunstwerk”, das auf einen Schlag implementiert werden muss, sondern bietet eine Auswahl von unzähligen “Mustern” – sog. “patterns” – die peu-à-peu in einer Organisation verankert werden kann. Empfehlenswert. https://sociocracy30.org

Und auch hier gibt es wieder einmal einen Hinweis auf Liberating Structures. Sie sind zwar nicht Methoden, die direkt den Konsent herbeibringen, aber die Gruppierungen unterstützen, möglichst viele Stimmen einzubeziehen und einander möglichst gut zu verstehen.

Kollaboration von Mensch und Maschine

Kollaboration von Mensch und Maschine – eine Übersicht Kollaboration wird in Zukunft noch stärker zwischen Mensch und Maschine erfolgen. Dieses Feld ist riesig und in der Breite verhältnismässig neu. Eine Übersicht dazu gibt’s in diesem Artikel (nur englisch) aus dem Jahr 2018 in der Harvard Business Review. Kurzzusammengefasst: Wer Maschinen “nur”nutzt, um Menschen zu ersetzen, erzielt höchstens kurzzeitige Gewinne. Da, wo sich “künstliche Intelligenz” und “menschliche Skills” neu zusammentun und Prozesse neu gedacht werden, wird’s richtig interessant. Beruhigend: Die Innovationsleistung muss von uns Menschen kommen. Wir Menschen müssen zunehmend Maschinen trainieren und geschickt einsetzen –  auch hier lohnt sich die Offenheit zur Kollaboration.

Social Collaboration 

Unter “Social Collaboration” verstehen wir die Kollaboration mit dem zusätzlichen Element auf digitaler Ebene – sprich mit Hilfe von Tools. Dank diesen Tools ist Arbeit zeitversetzt (“asynchron”) und ortsunabhängig möglich. Auch bei dieser Art von Kollaboration steht das gemeinsame Ziel im Vordergrund. Gleichzeitig ermöglicht Social Collaboration ein gemeinsames und sichtbares Wissensmanagement, setzt gleichzeitig Vertrauen und Transparenz voraus. Die Technische Universität Darmstadt hat – unterstützt von Campana und Schott, einer internationalen Management- und Technologieberatungsunternehmung – zum Thema eine Studie vorgelegt, die nicht nur Einblick ins Thema gibt sondern auch die Entwicklung der letzten Jahre beleuchtet. Die Studie ist hier verfügbar. 

Es gibt unzählige Tools, die Social Collaboration ermöglichen und wir verzichten hier auf eine umfassende Übersicht, wollen einfach zwei Tools erwähnen: Zahlreiche Organisationen nutzen Teams, die Office 365 Lösung von Microsoft. Damit lässt sich auf vielseitige Art und Weise sichtbar und “laut” arbeiten (bekanntlich der Grundsatz von Working Out Loud). Ihr habt mit Slack ein weiteres mächtiges Tool kennengelernt. Diese Software nutzen wir in der kostenfreien Version.

Eine wirklich umfassende Übersicht über Tools für Remote Arbeit und Lerntools hat der Lernexperte Jan Foelsing in dieses Padlet gepackt. Falls jemand Inspiration sucht wird sie hier vielleicht fündig: 

Umgang mit Spannungen

Wenn Menschen zusammenarbeiten, treten unweigerlich Spannungen auf. In unserem Sprachgebrauch sind Spannungen negativ besetzt, wir wollen Spannungen eher vermeiden. Aus dem soziokratischen Verständnis hingegen sind Spannungen ein Motor für Veränderungen. Denn eine Spannung ist die Differenz zwischen dem, was ist und dem, was sein könnte. Die Zeitschrift “Neue Narrative”  hat dazu wunderbares Material verfasst, das wir euch nicht vorenthalten wollen. Aufmerksam geworden darauf sind wir im übrigen dank eines Beitrags von Franziska Beer im Netzwerk Selbstorganisation.

FIRO

Das Persönlichkeitseinschätzungstool “FIRO” – Fundamental Interpersonal Relations Orientation” fokussiert sich auf das Erkennen von eigenen Bedürfnissen und auf die Art und Weise, wie diese den Kommunikationsstil beeinflussen. Es gibt dazu auch ein Tool, das von “The Myers-Briggs” Company angeboten wird. https://eu.themyersbriggs.com/de-DE/tools/FIRO – Entwickelt wurde diese Theorie von Will Schutz im Jahr 1958 und zu einem Assessment Tool weiterentwickelt im Jahr 1980. Es beleuchtet drei Ebenen von Interaktionen: Das Verhalten, die Gefühle und die Selbstkonzepte. Eine Beschreibung findet sich hier: https://www.thehumanelement.com/firo-theory/

Dissens in der Zusammenarbeit

Wenn Menschen zusammenarbeiten, kommt es zu Meinungsverschiedenheiten – Dissens. Der Titel der ZOE Heft 2/2021 (Organisationsentwicklung, Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management) lautet denn auch: Dissens designen – Streit als Motor des Wandels. Dabei sind uns unter anderem diese zwei Bilder aufgefallen. Das erste zeigt, welches “Streitverhalten” ich an den Tag lege und welche Vor- und Nachteile diese klassischen Verhaltensweisen mit sich bringen. Durchschauen und “sich-ertappt-fühlen” erlaubt! Vielleicht ist ja eine Erweiterung des eigenen Handlungsrepertoires möglich, so dass ich ganz konkret neues Verhalten erleben und dann verankern kann dank dieser Inspiration?Das zweite Bild zeigt den Dissensvulkan, auch ein gelungenes Bild zur Herleitung von Konflikten und den Folgen dargestellt mit einem Vulkan. Dies ein Gesamtbild was passiert, wenn eigene Bedürfnisse nicht klar formuliert und wir uns von Emotionen leiten lassen.